奧運場館建設投融資模式創新 ???? PPP模式與BOT的靈活組合，使奧運場館建設實現了政府少投資，企業市場化運作的相對高效的投資效果，在探索社會公益設施政府投融資的新模式上進行了大膽嘗試

37座比賽場館，59座訓練場館，北京市政府究竟要為奧運場館的建設花多少錢？

奧運全程不過16天，之后的奧運場館又能發揮多少經濟效益？

這些問題不是空穴來風、憑空捏造出來的。隨著2008奧運會的臨近，越來越多類似的問題被提了出來。

的確，分析歷屆國外奧運會的歷史不難發現：奧運場館建設后實現盈利的確實不多。奧運之后，主辦地的奧運場館都不同程度地出現“門前冷落鞍馬稀”的現象。

之所以出現這種狀況，主要是由于這些基礎設施建設的理念與投融資模式出現了問題，主辦方不但忽視了場館的賽后利用，還時時被龐大的經濟壓力束縛著。

節儉辦奧運

傳說鳥巢最初設計的蓋子每開啟一次需要花費900萬。聽到這個說法，國家體育場有限責任公司副總經理張恒利笑了：“這可能是個笑話，我們自己都沒有一個清晰的測算，因為很難算清楚。”

奧運場館建設以來，輿論一直非常關注每個項目是否“奢華、浪費”，一些院士也曾“上書”建議節約成本。

中國國際工程咨詢公司社會事業業務部主任胡元明透露，從一開始，北京市政府就提出了“節儉辦奧運”的原則。

本著“節儉辦奧運”的原則，2004年，相關部門對國家體育場項目做了4項調整：去掉可滑動開啟的蓋子、座位由10萬調整為9.1萬、停車場由1500個減少到1000個、擴大內緣，減少鋼結構使用。僅此4項調整，就節省了3億多元。

在大的方面節約，小地方也不放過。

最初，國家體育館內部的設計是通的，沒有分區。在北京溫差比較大的環境下，這種設計在使用空調和暖氣后，會造成過多的浪費，人為地造成 ? 能源的大量消耗。后來該方案被修改，“這是一次大的調整”。

“另一個例子是國家體育場。從賽后利用考慮，設計方原希望賽后多辦一些大型室內活動，因此堅持保留造價不菲的頂部”，胡元明回憶。

而為了節約造價，鳥巢最終選擇了“去頂”的方案。

鳥巢中方設計主持師、中國建筑設計研究院副總建筑師李興鋼表示，“去頂”不會損害“鳥巢”的藝術效果。

李興鋼介紹：國家體育場在國際設計競賽招標文件中規定的建安造價(土建和設備安裝)限額40億元，“鳥巢”方案建安造價為38.9億元。國家體育場公司后來上報的可行性研究報告中，建安造價是26.7億元，而國家發改委批復的工程總投資為31.3億元。經過設計聯合體的大量優化工作，“鳥巢”的建造安裝造價在方案深化設計階段降到了27.3億，初步設計階段繼續降至約26億元。去掉活動屋頂并加大固定屋蓋開口后，建安造價可以基本降低至22.67億元以下，體現了國家的投資控制要求和“勤儉辦奧運”的精神。

投融資模式創新

最大限度地實施市場化運營方式是北京2008年奧運會投融資的基本原則。因此，除了贏利前景不太看好的國家體育場項目以外，北京市政府原則上不投資。

那政府不投資誰投資？通過運用特許經營模式和政府企業合作模式，北京市政府讓企業甘愿掏出錢來。

北京市發改委副主任劉志介紹，在奧運場館建設上，北京市政府充分利用了市場經濟的手段，建立社會化的投融資機制，有效地控制了政府投入。

資料顯示：北京奧運工程僅場館投資就達到205億元，配套工程則達數千億元。通過投融資體制的重要突破，北京奧運場館投資總量的一半以上均為社會投資。

僅以5個主要場館為例：水立方項目是由海外華人贈款建設的，涉及金額為10億元。其余的項目如國家體育館、國家會議中心、五棵松文化體育中心等，完全是采取BOT模式運作，政府不花一分錢。國家體育場是惟一一個由政府出資的項目。該項目采用PPP融資模式，由政府和企業共同出資，政府預計投資15.6億元，占總投資的52%。

BOT模式，即建設-經營-移交模式。其基本思路是：由政府或所屬機構對項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎。由項目的投資者和經營者安排融資、開發、建設，并在有限的時間內經營項目獲取商業利潤，最后，根據協議將該項目轉讓回給相應的政府機構。

PPP模式，即政府與企業合作模式。其典型結構為：政府部門通過政府采購形式與中標單位組成特殊目的公司，并與之簽訂特許合同。其中，特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務經營公司或對項目進行投資的第三方組成。由特殊目的公司負責籌資、建設及經營。這種融資形式的實質是：政府通過給予私營公司長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

PPP模式與BOT的靈活組合，使奧運場館建設實現了政府少投資，企業市場化運作的相對高效的投資效果，在探索社會公益設施政府投融資的新模式上進行了大膽嘗試。

國家體育場不僅是2008年奧運會一座獨特的歷史性的標志性建筑，在場館建設投融資方面，也是我國社會公益設施政府投融資的新模式的重大嘗試——采用PPP模式的項目。由于是首例，在執行過程中，也遇到了與中國財務、法律制度的沖突，而且很難協調。

“沖突還比較多，很難協調，我們為此也非常苦惱”。張恒利舉了一個簡單的折舊例子：按照現行財務制度計提折舊，在30年的運營期內，體育場項目的賬面總是虧的，股東無法分紅。同時，按照公司清算辦法，公司必須按照股權來清算，本來政府承諾了30年內不拿錢，但是這樣做是違反《清算法》的，而且對于國有資產，誰也無權放棄。

為此，在投資協議中有一個兜底條款：北京市發改委會協調各部門幫助聯合體取得利潤。但如何協調，至今仍是一個令中國乃至國際頂級律師都沒轍的問題。

“參與奧運建設是一件備感自豪的事情，是一段寶貴的人生經歷”，張恒利說。而國家體育場作為第一個嘗試PPP模式的項目，其投融資運營模式以及在全球招標設計和建筑施工全過程積累的經驗，將對其它場館的建設產生非同尋常的意義，同時也將改變社會公益設施政府投融資模式的慣性思維。

國家體育場有限責任公司是北京市國有資產經營有限責任公司與中國中信集團聯合體共同組建的項目公司，負責國家體育場的投融資、建設、運營和管理，是國家批準的中外合作經營企業。

張恒利透露，注冊成中外合營企業可以享受外商投資企業的稅收優惠——即可以在外商收回投資后再納稅。

2003年8月9日，中國中信集團聯合體作為項目法人合作方招標的中標方與北京市政府草簽了《特許權協議》、與北京市政府和北京奧組委草簽了《國家體育場協議》，并與北京市政府的委托投資人北京市國有資產經營有限責任公司簽訂了《合作經營合同》。

協議規定：國家體育場有限責任公司經營期限自2003年12月17日至2038年12月31日，屆時國家體育場將被無償移交給北京市政府，并確保所有設備設施處于良好運行狀態且能夠操作國際大型賽事。同時，中信聯合體將依托被授予國家體育場30年的運營權，期間政府不參與任何分紅。

從這些協議可以看出，國家體育館項目是PPP模式和BOT模式的靈活組合，確保了政府少投入，在減少政府承擔的運營風險的同時，促使合作企業市場化運作，使項目的盈利預期大大增強。

政策扶持

運用經濟杠桿的同時，政府也發揮了自己的主導作用。

一些業主指出，奧運工程項目能否獲利很大程度上取決于政府的政策。北京市副市長、奧組委常務副主席劉敬民表示：政府將通過一系列的措施與政策，力爭使投資商在每一個項目上都有利可圖，這些政策將成為項目公司獲利的關鍵。

奧運場館賽后的產業化是奧組委的首要措施與政策。

根據規劃，奧林匹克公園內中軸線以西將建設40萬平方米的大型現代化會展中心，里面將建設1?2個大型飯店、一個15萬平方米的大型少年宮以及中國最大的馬戲場。展覽館下還將有40萬平方米的地下空間，可作停車、商業、餐飲、娛樂等用。具體的比賽場館奧運會后將改作它用。如體操館將用作馬戲場以及大型演出用途，而游泳館將成為有棕櫚樹、沙灘的“戲水樂園”。

奧組委還出臺了專項政策。如在項目法人招標的標書里就明確規定：奧運項目的土地一級開發，政府將提供“七通一平”的土地使用條件。同時，體育場館建設享受“浮動地價”的土地使用優惠政策。體育場館與商業設施等開發項目采用搭配組合的方式，以增強整體項目的盈利能力。再有就是，為項目單位提供服務。

在賽后運營方面，政府也有一些設想。比如根據場館特點，采取集團化經營管理等適當的運作模式和管理模式。目前，綜合性體育場館的經營大多采用內部承包責任制辦法，這造成了各場館、項目相對獨立經營的局面，不利于消費者系統消費。采用場館集團化經營，可以合理地配置場館資源，有效避免單獨經營、單獨消費所帶來的不便；還可以充分有效利用場館優勢，合理利用資金形成拳頭項目；并在人員分工上，責任明確，專職專責，作到管辦分離。從經營效果看，也便于采用通卡、通票的作法，帶動其它相關產業經營，使場館經營逐漸向大眾體育健身的會員制過渡。

國家體育場難題

用30年時間把約15億元的投資收回來，而且每年還要負擔人員以及設備維護的成本5000萬。在這30年的運營期內，盈利了政府不分紅，虧損了政府也不補貼。30年之后，經營方要保證把一個設施完好、能夠舉辦國際A級賽事的體育場移交給政府。

這對國家體育場來說，顯然是一件困難的事情。

最初，北京市發改委分析：國家體育館在賽后很難賺錢。因此，國家體育館的招標醒目幾乎無法開展。但有關部門發現：國家體育館難賺錢，而賽后可作為住宅小區出售的奧運村項目，應該是最賺錢的。因此，北京市發改委決定，在招標中采取“捆綁招標”的方案，將兩者打包。財務測算認為，靠開發奧運村 ? 房地產賺的錢，不僅完全能蓋一個國家體育館，還會有剩余。這樣，國家不僅可以得到一座體育館，還可以收回土地一級開發付出的成本。

結果，這一項目成為招標中競爭最為激烈的項目，共有17個單位競標。順利解決了這一難題。

建設難題外，國家體育場仍面臨著嚴峻形勢：目前，國內體育產業尚處在起步階段，依靠賽事獲得盈利比較困難。而國家體育場內，商用面積又比較分散，不具備邊際效益。根據測算，僅奧運會后的國家體育場改造就需要5億資金。

為了能夠早日收回投資，同時也為國內并不景氣的體育設施運營提供一個可供借鑒的范例，國家體育場有限責任公司煞費苦心。

首先，他們在賽前就開始著手，把賽后的一些權利提前預售，尋找共建伙伴，在建設期就尋求滿足體育場設計要求的實物贊助，用于體育場的建設。這樣，不僅對將來的市場進行了預熱，同時也直接減少了建設投資以及相應的利息成本，同時，還為賽后運營做了預留。

“在設計階段，我們已經充分考慮了在今后運營的需要。比如，我們在體育場里面設計有賓館，預留了所有接口，一旦投入經營不需要進行大的拆裝。此外，只需通過簡單改造就可投入使用的商業面積達5萬平米，可作為超市、電影院或是購物中心使用。同時，通過和國際知名公司合作，國家體育場還可以舉辦大型賽事或文化活動，通過這些大型活動帶動體育場的人氣，提高廣告等方面的綜合收入”，張恒利說。

國家體育場被認為是盈利前景最不被看好的項目。對此，張恒利坦言，的確壓力較大。他呼吁政府應給予國家體育場更寬松的政策。同時，他期待中國體育市場的快速成熟。只有市場極大發展、并且有得力的運營方案，體育場才有盈利可能。

“參與奧運場館建設，應該可以共享奧運知識產權的利益。這對于企業品牌是一個巨大提升”，張恒利說，“同時，我想通過我們的努力，贏利還是有可能的。”

張恒利分析，國家體育場的收入可以分為這么幾塊。

首先，是商業面積的運營收入。現在看來，國家體育場的商業面積共計6?8萬平米。

其次，是冠名權的出售收入。如果國家體育場的看臺按分區冠名，那是一筆可觀的數目。

第三，是VIP客戶。國家體育場內的140個包廂，如能以會員制或VIP客戶的形式出租、出售，也會有一筆可觀的資金回籠。

第四，是舉辦活動的綜合收入。也許，活動本身未必賺錢，但是舉辦活動可以通過場地費、冠名權、廣告、贊助等形式來盈利。

第五，紀念品開發及旅游收入。

張恒利透露，目前，通過對奧運賽后商業權力的預售，已發展數家供應商并已取得1億元的收入。

此外，有關部門還建議引入專業的體育經理(經紀)公司和體育管理公司。體育經理公司和體育管理公司具有豐富、科學的體育經營、管理經驗、制度及一整套手段和辦法，能夠根據場館的資產情況進行科學的分析及市場定位，合理引進適合群眾需求的體育健身項目，并通過商業運作擴大場館的創收范圍。由于管理公司在人員培訓、資源配備、場館設施的維護、保養等方面具有先進的管理辦法，能帶動場館的管理水平，延長場館設施的使用年限。尤其是，引入體育經理公司及管理公司，可充分發揮資產所有者對資源、項目的監督作用，形成綜合性體育場館經營開發的一整條科學經營管理流水線——體育場館經營管理流水線，因此，國外許多國家都采用體育經理公司的作法。

典范奧帆

“32.8億元資金，政府沒有投入一分錢，完全是靠土地在市場有償轉讓以及拍賣和后期碼頭的出讓和酒店中心的轉讓等資金組成”，青島市市長、奧帆委主席夏耕介紹。

關于資金回收，夏耕介紹：“主要有兩個渠道。一是周邊開發，奧運場地的建設使周邊形成一個人氣集中、商機潛力巨大的區域，目前已經回收了16億元投資。另外，就是通過場館的賽后設施利用來回收。通過市場化運作，要達到整個項目資金平衡的目標是完全可以實現的。”

在建設初期，青島市政府對奧帆項目的投融資問題非常重視，既考慮了比賽需要，又考慮了將來對奧運、對青島發展的作用。

夏耕透露，青島奧帆項目在整體規劃的基礎上，對賽場周圍可開發的地塊及賽后可利用的14個項目全部進行市場化運作，將包括奧運村、運動員中心、后勤保障中心等項目，陸續采取公開透明的方式，面向國內外招商。

2006年5月27日，東奧公司作為青島政府的奧運投資公司與洲際酒店集團就青島奧林匹克帆船中心奧運分村項目進行簽約。簽約后的奧運分村項目稱為“青島洲際大酒店”，由東奧集團公司開發建設和運營，并作為2008年北京奧運會青島奧運分村，接待參會的各國帆船、帆板運動員。會后，該項目將全部轉讓給洲際酒店集團，成為一家建筑面積接近6萬平方米、有多個特色餐廳、一流的名品店、健身房、水療中心、游泳池、總統套房、結婚禮堂和酒吧等設施的五星級酒店。

青島奧帆項目很好地體現了前期策劃，在項目建議書階段就聘請中咨公司參與。項目與青島市打造“帆船之都”的城市定位融為一體，堪稱經典之作。

“青島奧帆項目的參與主體不像北京這樣單一。比賽專用酒店，國際帆聯、國際性酒店以及本地投資公司都參與了，并發揮了各自優勢。賽中承擔貴賓接待和會議等功能的酒店，賽后就是一個完整的五星級酒店，這是一種前瞻性的思路，從建設布局上就兼顧了賽后利用的功能”，胡元明評價說：“同時利用當地周邊環境，建設一些臨時性的比賽附屬設施，賽后稍加改造就可以成為旅游熱點。”

胡元明透露，青島奧帆項目的建議書經過兩次論證，考慮比較充分。而北京方面則是以總體方案代替了項目建議書，可行性研究評估做得比較晚，再加上當時強調速度，招標完了再改阻力就大了。

夏耕說：“青島奧帆項目體現了‘節儉辦奧運’和商業化運作的要求，奧運場館的后續利用前景非常良好。”

賽后利用

胡元明參與了奧運場館多個項目方案的評估工作。

胡元明指出：“在場館布局階段就應該考慮賽后運用問題。哪些做成標志性的建筑，哪些做成簡易性的。”

“我認為，北京的場館建設滿足奧運比賽是沒有問題的，但賽后利用是一個難題”，胡元明表示：目前，奧林匹克公園的布局太滿了，配套設施過多，沒有為賽后利用留下余地。

胡元明認為，主要的奧運場館都應當從法人招標、項目布局組合、方案設計等方面做充分的賽后利用考慮。但從目前的評估中來看，“做得還不夠”。國有企業作為業主，基本都是房地產和建筑領域的企業。因此，奧運場館的業主主要是從房地產開發、商業配套的角度考慮奧運場館的運營，相對從奧運場館設置本身考慮賽后利用的不是很多。而如果在方案設計之初就能更多考慮賽后利用問題，整個項目在賽后的運營會更加經濟可行。

胡元明表示，韓國的經驗非常值得我們借鑒。

在2002年 ? 世界杯足球比賽中，首爾體育館被用作主賽場和開幕式、閉幕式的場地。由于首爾體育館建造昂貴，回收資金和維護都是大難題。為此，設計者事先充分考慮了賽后利用，采用了許多新技術，有效地擴展了賽后利用的空間。比如：自然采光和滑動屋頂提供了更多的視覺享受，活動座椅既可滿足足球賽的需要，又可滿足棒球運動，還可適應大型演出。此外，首爾體育館還配備了電影院、大型購物中心、游泳池和健身中心等附屬建筑，而整個體育場還是個多功能的大型餐廳。由于功能齊全，首爾體育館每月可為首爾市政府賺100萬美元。

“評審主要把握兩個原則：滿足奧運比賽要求，同時對賽后利用要有明確定位”，胡元明說。

建成后的國家體育場將成為國際上規模最大的體育場。國家體育場建筑面積25.8萬平方米，可容納觀眾9.1萬人，其中包括1.1萬臨時座席。2008年奧運會期間，國家體育場將承擔開幕式、閉幕式、田徑比賽等賽事活動。而根據賽后利用方案，奧運會后，國家體育場將塑造為全國具有標志性的體育娛樂建筑——可承擔特殊重大體育比賽、各類常規賽事以及非競賽項目，并將成為北京市民廣泛參與體育活動及享受體育、文化娛樂的大型專業場所。

為同時滿足這兩方面的需要，設計中“一種思路就是局部改造。比如國家體育場，可在局部增加一些活動看臺，提供更多的賽后利用余地。像國家游泳館，除了滿足比賽的要求，在旁邊的副館可以按照水上樂園的思路設計。而另一種思路是滿足比賽要求，賽后再作改造。目前，在這方面我們做得還不夠，場館建筑大多做成了永久性的，不經濟，不合理。由于介入時間晚，很多意見來不及提”，胡元明遺憾地說。

前期準備不足，后期如何補課？

胡元明認為，現在還可以采取一些補救手段。那就是從充分利用整個資源角度出發，綜合考慮場館的營運定位，研究開發市場。市場開發要從現階段開始著手，包括今后的經營方向、品種、類型，要打破傳統的體育設施經營模式，同時要根據市場調研及時調整業務方向。